実現は難しい？ダイバーシティ経営を成功させる3つのポイント

「ダイバーシティ」というワードが世の中に浸透して数年がたちます。管理部門や経営部門で働く方であれば、一度は自社での取り組みを真剣に考えたことがあるのではないでしょうか。
とはいえ、取り組もうと思って数年たつが、なかなか実現が難しい・・・そんな声も多く耳にします。今回は、「ダイバーシティ経営を成功に導くポイント」について考えていきたいと思います。

「ダイバーシティ」とは何か

「ダイバーシティ」と聞くと真っ先に「女性活躍推進」というワードが浮かぶ方も多いのではないでしょうか。2016年4月1日に女性活躍推進法が施行され、301名以上の労働者を雇用する事業主は、自社における女性の活躍状況の把握・課題分析・今後の女性活躍推進に向けた行動計画の策定などが義務づけられました。取り組み状況が優良な企業は「えるぼし」という認定マークを取得することができ、話題にもなりました。

※参照：厚生労働省「女性活躍推進法特集ページ」
http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000091025.html

しかし「ダイバーシティ」という言葉は本来、「多様性」を意味しています。女性活躍推進の側面がフォーカスされがちではありますが、ダイバーシティ経営において本来取り組むべきなのは「（性別に関わらず）多様な人材が活躍できる企業づくり」だと言えるでしょう。

なぜ「ダイバーシティ」が推進されている？

これまでの日本では、労働の担い手は「10代後半～60代前半の男性」が大半を占めていました。しかし、現在の少子高齢化社会においてその母数は減少傾向にあり、社会を支える「働き手不足」の状態に陥りつつあります。そこで、子育て中の女性や高齢者等、これまで就業率の低かった層を積極的に活用し、国全体の労働力を高めていくことが求められています。
また企業においては、これまでのような特定の層だけでなく幅広い人材を活躍させることで、新たな視点や文化を生み出し、企業の成長を加速させることも狙いの一つとされています。

特定の層が働きやすい環境を作れば良い？

「今まで就業率の低かった層が働きやすい環境を作る」と考えた場合、それに該当する層だけにフォーカスした施策を考えてしまいがちです。例えば子育て世代にフォーカスして考えた場合、「在宅勤務制度」や「時短制度」、「バックオフィス等への配置転換」などが代表的な例として挙げられます。
しかしここで忘れてはいけないのが、「施策によって発生したコストや負荷がどこかにかかる」という事実です。在宅勤務を実施するためには、専用のツール費用や在宅勤務者のマネジメントにかかる工数などが新たに発生する可能性があります。時短勤務者が増えた場合には、時間内に業務が終わらないという事態が頻発するかもしれません。それらのコストや負荷を全て「すでに就業している人々」が担うこととなれば、会社全体のモチベーションや労働力低下を招く可能性も出てきます。
また、「経営層の考える施策と当事者の求めるものが一致しない」というのもよくあるケースです。上記で挙げた「バックオフィスへの配置転換」などは、経営層としては「家庭と両立しやすいように」という配慮ですが、当事者である子育て中の女性の中には「今までのキャリアを生かして働き続けたい」と考える人もいるでしょう。そういったお互いの認識のズレが発生してしまうと、せっかくの施策もうまく成果が出ないという事態が発生してしまいます。

ダイバーシティ経営のあるべき姿

ダイバーシティ経営の根幹となるのは「多様な人材が活躍できる企業づくり」ですが、せっかくさまざまな取り組みを行っても、それによって会社全体の生産性や組織力が低下してしまっては意味がありません。大切なのは、「特定の層のみ働きやすくする」ことではなく、「特定の層を含め、“社員全員”が活躍できる組織をつくる」ことです。それこそが、かつての働き世代もそうでない層も含めた“多様な人材”が活躍できる組織ではないでしょうか。

ダイバーシティ経営を成功に導く3つのポイント

では、「社員全員の活躍を目的としたダイバーシティ経営」を成功させるにはどうしたら良いのでしょうか。以下の3つの項目が、ダイバーシティ経営を成功させるポイントとなります。

1現状を正しく把握し、明確な目標設定を行う

施策を策定する前に、「自社におけるダイバーシティ経営では何を目指すのか」を明確にする必要があります。そのためには、まず現状を数値の面から正しく把握し、強化すべきところはどこなのかを洗い出す必要があります。年齢・性別・国籍・子どもの有無など、さまざまな属性で社員データを集計し、その属性ごとの全社における割合や勤続年数、役職などを可視化することが第一歩となります。
現状の社員データと毎年の採用数や離職率を掛け合わせ、将来予測を行うのも有効な手段となるでしょう。それにより、「この先の5年間で属性Aの社員を●人採用する必要がある」などの具体的な数値目標を立てやすくなります。

2会社全体を考慮した施策を策定する

前述のとおり、特定の層のみを優遇するのではなく、全社的なバランスを考慮した上で施策の策定を行う必要があります。例えば「属性Aの社員の活用を強化するための施策」を立てたい場合、その施策により新たに発生するコストや影響範囲を考慮しながら、それをフォローする方法も同時に考えていかなければいけません。さまざまな角度から検討し、全社的な組織力向上を実現できる施策を策定しましょう。

3適切な視点での効果測定・改善を行う

施策実行後には、狙い通りの効果が出ているかを確認するためにしっかりとした効果測定を行うことが重要です。それには、
・目標とする属性Aの社員活用が実現できているか
・全社的な組織力向上になっているか（影響が出ている箇所はないか）
という2つの観点から効果検証を行う必要があります。
この2点が達成できていない場合は、早急に原因を洗い出し、積極的に改善を行う必要があります。

またこれらを実行するにあたり、現場の声を収集する「社内アンケート」にも取り組むとより良いでしょう。社員一人ひとりが感じている問題点や要望などをヒアリングし、それを考慮した施策を実行することで、会社全体のモチベーションや満足度の向上につなげることができます。前述の「経営層の考える施策と当事者の求めるものが一致しない」という事態を防ぐためにも有効な手段となります。

いずれにしても、「現状を知る」というアクションは常に必要となります。人事データや経営データなどの数字から見える側面、現場の社員の生の声を掛け合わせ、改善を繰り返しながら「自社に最適な施策」を見つけていきましょう。

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